Corina Bejinariu: Haosul legislativ poate duce la abuzuri

Interviu cu Corina Bejinariu, directoarea Muzeului de Istorie și Artă Zalău privind creșterile salariale ale lucrătorilor din muzeele românești

Corina Bejinariu (foto: Corina Bejinariu)

În urmă cu doar un an, în decembrie 2018, Marius Râza, arheolog la Muzeul Civilizației Dacice și Romane din Deva, își lua zilele. S-a discutat atunci despre abuzuri, despre faptul că angajatul fusese umilit și hărțuit la locul de muncă. Iată că avem acum în față un proiect de lege care propune creșteri salariale pentru lucrătorii din muzee. Se pare că, în buna tradiție a legilor privind veniturile salariale din România, aceste creșteri vor viza doar persoanele aflate în vârful ierarhiei instituționale. Mai mult, pentru a genera parcă voit și mai multă precaritate și vulnerabilitate apar inechități foarte mari între categoriile de salariați. Desre acești angajați mai puțin vocali se discută destul de puțin. Este și motivul pentru care am decis să aducem vocile lor în spațiul public printr-un interviu cu o actuală directoare, fostă lideră de sindicat, care cunoaște foarte bine toate aceste probleme.

Se vorbește adesea despre salariile bugetarilor. Acum avem în față o lege care prevede creșteri salariale importante pentru directorii de muzeu. Ne puteți spune mai multe despre acest lucru?

Există o propunere legislativă pentru completarea Legii 153/2017 și care prevede majorări salariale pentru managerii și directorii din muzeele naționale, respectiv alte muzee. Deși este motivată ca având un caracter reparatoriu, în cazul acestor funcții de conducere aplicarea Legii 153/2017 determinând, de la 1 ianuarie 2018, diminuarea nivelului de salarizare în anumite cazuri (nu e cazul tuturor întrucât remunerația managerilor nu a fost egală anterior apariției legii) este inadmisibil faptul că un astfel de demers nu este orientat spre eliminarea tuturor inechităților generate de această lege de salarizare. De asemenea, se pare că s-a avut în vedere discrepanța între nivelul de salarizare al funcțiilor de conducere din instituțiile de spectacole sau concerte și cele din muzee. Acesta este însă punctul de maximă vulnerabilitate a legii salarizării, întrucât face diferențieri majore în salarizarea diferitelor categorii profesionale din interiorul aceleiași familii ocupaționale, respectiv familia Cultura. Este suficientă o privire comparativă la nivelul unei singure funcții similare ca responsabilitate, complexitate, nivel de studii și vechime: un artist instrumentist grad profesional 1A (maxim) are (pentru anul 2022) un coeficient de salarizare de 3,23 și un cuantum salarial de 8072, în timp ce un muzeograf 1A (echivalent) are coeficientul de salarizare 2,21 și un cuantum salarial de 5517.

Vorbim de o diferență flagrantă de salarizare, respectiv 2.500 de lei, așa că legea ajunge să ne împartă în lucrători în cultură de mâna întâi și mâna a doua, fără a ține cont, de exemplu, de faptul că noi cei din muzee administrăm patrimoniul cultural, tezaurul României și tot ce avem mai reprezentativ cultural și identitar, iar orice greșeală în munca noastră are consecințe ireparabile și poate atrage sancțiuni penale. Pornind de la această discriminare din interiorul familiei ocupaționale Cultura, Consiliul Director al Rețelei Naționale a Muzeelor din România a procedat la elaborarea unei grile de salarizare menite să echilibreze salariile din cultură prin echivalarea celor din muzee și biblioteci cu cele din instituțiile de concerte sau spectacole. E principial și corect să acorzi aceeași retribuție unor munci care au aceeași utilitate socială, reclamă un nivel de pregătire și o complexitate a muncii similară. Grila propusă de noi și depusă la Ministerul Culturii încă la finele anului 2018, repara nu doar discriminarea menționată, ci și inechitățile produse prin aplicarea Legii 153/2017, între categorii de funcții similare, dar și între cele diferențiate ierarhic. E regretabil și profund injust faptul că, deși exista o propunere reparatorie pentru toate categoriile de personal din cultură, s-a preferat această variantă a ”corectării selective” procedându-se doar la majorări ale salarizării aferente funcțiilor de conducere. Paradoxal, nici măcar această corectare nu acoperă toate funcțiile de conducere, șefii de secție, care au pierdut și ei la salarizare prin aplicarea legii, rămânând cu salariile diminuate, deci o dublă măsură chiar și în cazul ”șefilor”.

O mare problemă privind salariile bugetarilor este legată de inechitățile dintre salariile de la bază și salariile de la vârf. În muzee care este situația?

Categoric că prin această majorare propusă de inițiativa legislativă menționată se adâncește diferența de salarizare dintre funcțiile de execuție, cu deosebire cele de specialitate (muzeograf, conservator, restaurator, etc.) și cele de manager, director, director adjunct, fenomen ce va genera mai multă tensiune în interiorul instituțiilor, ducând la demobilizarea angajaților, la interminabile dispute și blocaje, frustrări și plecări din domeniu. Dar e de reținut că există multiple situații injuste și discriminatorii produse de Lgea 153/2017, situații pe care noi cei din Rețeaua Națională a Muzeelor din România le-am inventariat, în vara anului 2018, realizând un diagnostic pe baza informațiilor provenite din 27 de instituții muzeale de rang național și județean. La o privire sintetică diagnoza noastră arată situații aberante în care:

  • personalul nou-încadrat, promovat, sau personalul reîncadrat după suspendarea contractului individual de muncă (ex.concediu pentru îngrijirea copilului), neexistând o funcție similară în plată pentru echivalare, a beneficiat de aplicarea coeficientului prevăzut în grilele de salarizare ceea ce a dus la salarii mai mari pentru personal cu gradații/grade mai mici față de personalul cu grade/gradații mai mari.
  • situații în care funcțiile de execuție depășesc ori urmează să depășească după majorările anuale, ca nivel de salarizare, funcțiile de conducere, inclusiv salarizarea managerului.
  • în unele instituții muzeale s-au acordat majorări salariale personalului auxiliar (tehnic-administrativ), adică personalului din familia ocupațională administrație, în baza modificărilor aduse art.11 prin Legea 80/2018. Astfel, s-a ajuns la situația în care funcții cu studii medii depășesc ca nivel de salarizare funcții de specialitate din muzeu, cu studii superioare.
  • situații de muzee în care personalul nu a beneficiat de acordarea sporului de condiții de muncă la fel ca în alte muzee, deși condițiile și specificul muncii este același.

Am exemplificat câteva din situațiile generate de cadrul legislativ ce reglementează salarizarea iar efortul nostru, al celor din Consiliul Director al RNMR, de a elabora o grilă corectă de salarizare, a fost orientat exact spre necesitatea eliminării acestor cazuri de inechitate și discriminare. Nu poți face un management performant dacă legislația este haotică, dacă nu se respectă principii de bază precum este cel al remunerării corecte în raport cu munca prestată, nivelul de pregătire, complexitatea și responsabilitatea implicată de post.

Presa a relatat anii trecuți despre o situație foarte tensionată de la Muzeul Civilizației Dacice și Romane Deva care s-a soldat cu o sinucidere a unui cercetător. Care sunt factorii structurali care conduc la aceste situații?

Din păcate nu pot să am o imagine foarte exactă asupra situației de la Muzeul Civilizației Dacice și Romane Deva, știu doar ceea ce a transmis presa și poziționarea liderului de sindicat, însă doar o cunoaștere a situației din interior mi-ar permite să emit o părere cât de cât pertinentă. Cred însă cu tărie că și această situație își are una dintre cauze în efectele haotice ale legislației, în lipsa ei de coerență și în discriminările pe care le-a generat. Sigur că pot fi și greșeli de înțelegere și aplicare a legislației, sigur că uneori necunoașterea legislației de către angajați creează frustrări neîntemeiate, având impresia că le sunt încălcate deliberat, din rațiuni vindicative, o serie de drepturi. Și eu m-am confruntat cu situații în care am fost întrebată de ce la noi nu se acordă un anumit spor, fiindcă la muzeul X se dă. A contat destul de puțin explicația imposibilității acordării, bazată pe temeiurile legale, persistând convingerea că intențiile managerului sunt potrivnice. Sigur, aici un rol esențial îl au și instituțiile statului care verifică aplicarea legislației, ori de multe ori vorbim de o practică neunitară, adică ce e legal într-un loc nu e legal în altul, deși legislația e aceeași. Așa am ajuns în situația în care, acordându-se mai mult sau mai puțin corect anumite drepturi, aceleași funcții să beneficieze de salarizări serios diferite de la un muzeu la altul, iar discuțiile informale dintre colegi să ducă la tot felul de nemulțumiri legate de faptul că ”la unii se poate și la alții nu”. În acest punct cred că trebuie spus că atunci când la nivelul factorilor decizionali se demarează procedura elaborării unor legi ar trebui să existe o consultare serioasă ”în teren” a tuturor celor care sunt vizați de respectivele prevederi. Altfel ajungem în situația Legii 153/2017 care, promițând să pună ordine în salarizarea din sistemul public, a creat un haos mai mare decât anterioarele formule ale salarizării unitare și la un nivel extrem se poate ajunge la situații dramatice precum cazul de la Deva.

Înțeleg că dumneavoastră ați fost lider de sindicat și ați avut un parcurs care a însemnat și situații mai dificile pe care le-ați avut de parcurs. Dacă ar fi să vă gândiți la cea mai grea situație cu care v-ați întâlnit, care ar fi aceea?

Aceea de a contracara efectele unei legislații care deși stimulativă în esența ei, a dat posibilitatea directorilor de atunci să folosească salarizarea ca un instrument de șantaj și răzbunare, doar pentru că am avut curaj să ne cerem drepturile și să cerem un management performant. Astfel, anterior anului 2009 fiind plătiți potrivit reglementărilor Legii 154/1998, cea care prevedea limite minime și maxime de salarizare aferente funcției, în fiecare an nivelul salariului depindea de rezultatul obținut la evaluarea performanțelor profesionale, fiind calculat după o formulă matematică în care punctajul influența cuantumul salarial rezultat. Această evaluare presupunea autoevaluarea, evaluarea șefului de secției și, paradoxal, a contabilului instituției, pentru ca la final directorul să decidă punctajul în funcție de aceste evaluări. Și cum toate evaluările erau făcute de funcțiile de conducere iar eu eram lider de sindicat, evident că m-au penalizat, pierzând aproximativ 25% din salariu, adică aveam mai puțin decât șoferul instituției, deși eram la gradul profesional maxim (muzeograf 1A) și eram și doctorand. Cred că cel mai frustrant moment a fost acela când, văzând ce punctaj mi-au dat, i-am spus contabilei instituției (care a fost desemnată să îmi aducă la cunoștință fișa de evaluare) că îi voi acționa în judecată iar răspunsul nonșalant a fost ”poți să faci ce vrei că tot nu ne pasă!”. Și la fel de nedrept mi s-a părut momentul în care unul dintre colegii mei de ”suferință”, un foarte bun specialist recunoscut la nivel național, (penalizat și el pentru că era din grupul de ”rezistență”) a împlinit vârsta de 60 de ani în fața instanței de judecată, încercând să demonstreze că nu e nici prost, nici leneș, nici incompetent. Evident că am câștigat procesul și instituția a fost obligată să ne acorde salariile la nivel maxim, dar e nedrept, frustrant și umilitor să te tot plimbi în instanță pentru că instituțiile sunt privite adeseori ca feude ale celor care vremelnic se află la conducere (noi ne-am reprezentat singuri, ceea ce nu e foarte simplu neavând la început cunoștințe de legislația muncii, pe care le-am învățat atât de bine încât am câștigat toate procesele legate de drepturile noastre salariale). Cert e că am învățat multe în acea perioadă și chiar dacă, de ceva vreme sunt manager, am convingerea că o mișcare sindicală sănătoasă și puternică în muzee este absolut necesară pentru eficientizarea lor organizațională, dar o mișcare care să nu se concentreze doar în logica unui conflict etern și subînțeles între șef și subordonat, ci una care să sprijine și eforturile de bună credință ale managementului, dar, sigur, să acționeze în interesul angajaților și să să sancționeze derapajele sau arbitrariul din raporturile de muncă

Care este șansa muzeelor de a deveni instituții vii de cultură?

Actualmente muzeele sunt provocate să contrazică, prin oferta culturală, imaginea de spații prăfuite, plictisitoare, încremenite într-un trecut eternizat. E nevoie ca ele să devină extrem de dinamice și adaptate la așteptările diferitelor categorii de public cărora se adresează sau pe care și le stabilesc ca ținte. Șansa de a deveni spații vii, dinamice și atractive ține de viziunea managerială, de calitatea resursei umane dar, sigur, și de investiția și susținerea financiară a programelor și proiectelor. Cred că cel mai necesar e să ieșim din vechile tipare, să încercăm să nu mai livrăm imaginea muzeelor doar ca depozitare de memorie și depozite de piese de patrimoniu sau ca temple în care intră cu sfințenie doar cei inițiați. Știu că între noi, cei din domeniu, există serioase discuții cu privire la misiunea și obiectivele muzeelor în societatea actuală, e benefic și firesc să existe dezbateri, diferențe de viziune, dar ceea ce cred cu tărie e că muzeele trebuie să fie prezente în viața comunităților, pentru că doar astfel pot fi asumate de ele și legitimată investiția lor în aceste instituții. Nu am neapărat o rețetă de succes, cred că noi, la Zalău, am reușit punctual câteva inițiative novatoare, de la introducerea noilor tehnologii media în muzeu (realitate virtuală, realitate augmentată), cu adresabilitate directă către publicul tănâr preocupat de astfel de instrumente, până la a produce o piesă de teatru documentar, aducând în fața publicului munca și competențele noastre de cercetare științifică într-o altă manieră decât cele consacrate (expoziții, materiale științifice, instrumente de promovare, etc.). Sigur că ne bazăm foarte mult munca noastră pe relația cu diverși actori din comunitate, dar dacă ar fi să punctez ce consider că, din punct de vedere organizațional, ne-a ajutat mult să dinamizăm instituția ar fi, incontestabil, creativitatea și spiritul de echipă, faptul că am reușit să gândim și să muncim împreună, pornind de la dorința ca fiecare activitate ofertată să aibă un impact real asupra beneficiarilor, să nu lăsăm doar impresia (atât de păguboasă în sistemul public) că ”am mai bifat-o și pe asta!”. Cred de asemenea că un plus de vitalitate poate să aducă o consistentă colaborare cu sectorul cultural independent, tocmai pentru a veni în fața publicului și cu alte forme de expresie a actului cultural. Dar pentru că am vorbit despre salarizare, evident că nu poți transforma muzeele în spații vii dacă nu poți menține o resursă umană competentă în sistem, dacă nu poți convinge tinerii să vină și să dezvolte o carieră în domeniul muzeal, dacă nu le poți oferi șansa unui venit decent care să le permită să-și capaciteze energia și priceperile doar pentru a fi creativi, implicați și performanți.

Postări asemănătoare


Lasă un răspuns

(*) Obligatoriu, E-mail adresa Dvs. nu va fi publicat